Julia de Funès et Nicolas Bouzou : « La confiance est quelque chose de très peu pratiqué dans l’univers de l’entreprise, car on est dans un univers très contractuel et le contrat, c’est exactement l’inverse de la confiance. »

La philosophe et l’économiste analysent la vie dans les entreprises qui sont devenues des lieux de l’absurde

Réunions interminables, séminaires sportifs, inflation des process : l’entreprise est devenue le lieu de l’absurde. Julia de Funès et Nicolas Bouzou partent en croisade contre l’absence de sens qui paralyse nos sociétés, en constatant que les entreprises s’évertuent à bâtir des organisations qui font fuir les meilleurs, alors que leur principal objectif devrait être d’attirer à elles les talents. Les auteurs dénoncent des dysfonctionnements insensés, sources de burn-out, bore-out et autres brown-out… Ce n’est pas avec un baby-foot, des formations ludiques, des documents PowerPoint à n’en plus finir, ou des Chief Happiness Officers, que l’entreprise de demain sera le lieu de l’innovation, de la performance et du progrès.

Julia de Funès est docteur en philosophie et diplômée en RH. Elle est notamment l’auteur de «Socrate au pays des process » (Flammarion). Nicolas Bouzou est économiste et essayiste, directeur du cabinet de conseil Asterès, et il est l’auteur d’une dizaine d’ouvrages.

« La comédie (in)humaine » de Julia de Funès et Nicolas Bouzou est publié aux Éditions de l’Observatoire.

Kernews : Votre livre est un succès de librairie alors qu’il traite des ressources humaines et de la vie dans les grandes entreprises. Il aurait pu concerner plutôt des cadres et des dirigeants mais, comme il est écrit avec beaucoup d’humour, il fonctionne très bien. On s’aperçoit que les grandes entreprises ont, comme l’État, un mode de fonctionnement très bureaucratique…

Nicolas Bouzou : Nous avons fait ce livre sur les grandes entreprises, mais il est intéressant de voir que nous recevons pas mal de témoignages de gens qui travaillent dans la fonction publique, dans le secteur associatif ou dans le secteur mutualiste, et qui nous disent que les problèmes sont exactement les mêmes. Certaines personnes vont dans le secteur associatif parce qu’elles sont à la recherche de sens, en pensant que ce sera mieux que dans l’entreprise traditionnelle mais, finalement, elles y retrouvent les mêmes problèmes, c’est même parfois pire, avec toute cette bureaucratie. La difficulté, c’est les organisations : quand vous avez une grande organisation, il faut gérer des êtres humains et c’est quelque chose de très difficile.

Julia de Funès : Ce livre est surtout tombé à un très bon moment, car les gens en ont marre de toutes ces normes managériales, comportementales et langagières que l’on retrouve dans les entreprises et cela décongestionne certains poncifs. On a osé dire ce que l’on pensait d’une façon très vraie et très crue, c’est ce qui plaît aux gens. La question des procédures va bien au-delà de l’entreprise. Cela concerne le privé, comme le public. On est complètement englué dans des procédures car, même pour appeler son banquier, on doit taper sur des touches et on n’arrive jamais à le joindre. Ce sont des situations très courantes dans la vie de tous les jours.

N.B : Au début, on pensait faire un livre sur l’entreprise et sur le management, mais on s’est très vite rendu compte que nous avions mis des mots sur un problème que beaucoup de nos concitoyens ressentent profondément dans leur chair. Les gens veulent bien travailler davantage, ils aiment leur entreprise, mais ils n’en peuvent plus de toutes les contraintes superflues et cela crée un véritable mal-être.

Retrouve-t-on ces contraintes dans toutes les grandes entreprises, ou les procédures sont-elles différentes lorsque le patron est le créateur de la société ?

J. de F : Pour moi, ce n’est pas forcément le côté créateur de son entreprise ou salarié. Je réduirai cela au charisme et au courage du manager, que ce soit un salarié ou un entrepreneur. Certains managers ont le courage de mettre de côté des procédures absurdes et de simplifier les choses. C’est plutôt une compétence personnelle.

N.B : Au XXe siècle, il y a eu de moins en moins d’entrepreneurs et de plus en plus de gestionnaires. C’est lié à l’augmentation de la taille des entreprise. Beaucoup de gens ont créé des entreprises au début du XXe siècle, ils sont partis, et on leur a substitué des managers qui sortaient de grandes écoles et souvent de l’ENA. Ces gens avaient une formation plutôt administrative. L’ENA est une formidable école, mais elle ne forme pas des dirigeants d’entreprise et encore moins des entrepreneurs. Nous avons eu des entreprises gérées d’une façon de plus en plus technocratique et c’est particulièrement vrai des entreprises publiques. Mais c’est un peu en train de changer, car je vois que des entreprises comme Air France ou Engie ont à leur tête de vrais chefs d’entreprise. C’est très bien d’être haut fonctionnaire, mais un haut fonctionnaire n’a pas forcément des qualités de charisme, de leadership ou d’autorité.

J. de F. : Il y a beaucoup d’exemples d’entreprises où les patrons sont des salariés qui ont décongestionné les choses : par exemple, c’était un enfer d’envoyer un colis il y a encore cinq ans dans un bureau de poste et, aujourd’hui, c’est très flexible. Ils repensent leur management, leur façon de faire et le sens même des métiers.

Vous avez tout un chapitre sur l’autonomie et la rénovation du salariat, vous estimez que « le droit du travail enferme le travailleur dans un univers carcéral ». Mais, en voyageant, dans les pays où le droit du travail est beaucoup plus flexible que chez nous, ce n’est pas l’esclavage non plus…

N.B : C’est un discours que j’ai beaucoup de mal à faire comprendre à mes concitoyens. Prenez des pays où le droit du travail est beaucoup plus flexible, comme la Suisse, les Pays-Bas ou le Danemark, les relations sociales sont excellentes et très apaisées. Avec Julia, quand on va dans des grandes entreprises, on voit que les salariés doivent passer leur badge sous un lecteur, y compris au moment de la pause déjeuner, parce que leur temps de travail est comptabilisé. C’est un avatar des 35 heures. Pour les gens qui ne sont pas au forfait, on doit comptabiliser le nombre d’heures, on doit badger les salariés… Donc, c’est le droit du travail qui impose le flicage et la surveillance d’un certain nombre de salariés, ce qui nous paraît être totalement contre-productif parce que, dans cette période de troisième révolution industrielle, on doit laisser de l’autonomie aux collaborateurs et ils doivent pouvoir développer leurs capacités d’êtres humains.

J. de F : Le terme de carcéral fait référence à Jeremy Bentham qui a parlé du panoptique de la prison en verre où tout est totalement visible. Si vous regardez les technopoles qui se construisent aujourd’hui à la périphérie de Paris, tout est visible, on voit tout le monde et il suffit de se savoir vu pour agir comme si nous étions vus… Donc, c’est très angoissant. C’est aussi pour cette raison que le télétravail marche très bien. Ce n’est pas simplement un gain de temps en transports, mais aussi parce que les gens ne sont plus en représentation permanente, ce qui accapare une partie de l’esprit. On essaie de camoufler cela avec un cadre de boulot sympa, en installant des baby-foot, des plantes et des smoothies bio, mais il est quand même assez contraignant et assez carcéral d’être visible en permanence.

Vous évoquez dans votre livre le fonctionnement de l’agence de pub BETC, où tout est technologique, on sait précisément à quelle heure les cadres arrivent et repartent… J’ai trouvé cela effrayant de la part d’une agence de publicité. Je me souviens d’un patron qui avait dit à l’un de ses cadres dans les années 90 : « Tu peux venir une demi-heure par semaine à l’agence et jouer au tennis ou au golf le reste du temps. Ce qui compte pour moi, c’est que tu trouves la bonne idée créative qui nous permettra de garder notre client ! »

J. de F. : C’est une confiance énorme, mais la confiance est quelque chose de très peu pratiqué dans l’univers de l’entreprise, car on est dans un univers très contractuel et le contrat, c’est exactement l’inverse de la confiance. J’entends beaucoup de managers dirent qu’ils attendent que leur collaborateur ait un comportement digne de confiance pour lui faire confiance. C’est tout sauf de la confiance puisque l’on ne fait pas confiance à des gens fiables, les gens sont fiables, donc ce n’est pas la peine de leur faire confiance… À un moment, la confiance est une prise de risques, on est dans la logique de la croyance, c’est-à-dire du pari sur l’inconnu et, si je vous fais confiance, je parie sur vous alors que je ne sais pas tout. Il est très difficile de mettre cela en place, mais le télétravail est un gage de confiance énorme.

N. B : Mais c’est vrai dans toutes les relations humaines, puisque ces travers que nous dénonçons dans l’entreprise, on les retrouve aujourd’hui dans la société, avec ces normes de plus en plus nombreuses, les réglementations de plus en plus nombreuses et la surveillance de plus en plus forte. Je suis un libéral et c’est quelque chose qui me pèse, car je préfère avoir des relations sociales basées sur la confiance. Dans les pays scandinaves, les relations à l’intérieur de l’entreprise sont basées sur la confiance, parce que les relations sociales sont aussi basées sur la confiance. Donc, ce sont des pays avec plus de liberté. Ce sont aussi des pays dans lesquels il y a un véritable ordre social et ce ne sont pas des pays de désordre.

La culture économique est-elle aussi plus développée dans ces pays ? En France, les salariés, comme les journalistes ou les politiques, souvent, n’ont aucune culture économique, ce qui signifie que l’objet de l’entreprise échappe totalement aux salariés et parfois même aux entrepreneurs. Il m’est arrivé d’assister à des auditions d’entrepreneurs de start-up qui avaient de bonnes idées, mais aucun modèle économique et qui étaient incapables d’expliquer comment ils allaient gagner de l’argent…

J. de F : On a des idées géniales, mais on n’a pas de modèle économique, ou l’on est dans une course économique et on performe sans sens. C’est ce qui est très difficile à lier, cette exigence entre le sens et la performance économique, mais on est dans une course économique visant à privilégier la performance et on perd de vue le sens des choses. C’est un énorme problème pour les collaborateurs qui se lèvent le matin et qui ne savent pas trop en quoi leur travail est utile. Je rencontre des gens qui m’expliquent qu’ils sont « coordinateurs de flux transverses »… Il est très compliqué de comprendre la finalité du job, même si l’on comprend que c’est très utile ! Donc, nous ne sommes pas du tout critiques sur l’entreprise. Nous sommes très confiants. Il y a plein de choses qui se mettent en place. Tout est en train de bouger, car les gens s’interrogent, et la loi Pacte commence à redonner un sens à l’entreprise au-delà de la pure performance économique.

D’ailleurs, lors du vote de la loi Pacte, les députés avaient ouvert un débat sur le sens de l’entreprise…

N.B : Le bon entrepreneur, c’est celui qui donne du sens à son action tout en ayant un business model. C’est aussi pour cela qu’il y en a très peu.

Mais nous sommes dans une société où quelqu’un peut vous disrupter du jour au lendemain !

J. de F : Si c’est la concurrence généralisée qui mène la danse, effectivement, il n’y a pas de cap à donner, c’est mon voisin qui va déterminer mon orientation et c’est pour cette raison qu’il faut trouver un sens au-delà. La raison d’être de la loi Pacte donne ce sens à travers des responsabilités sociales, sociétales et environnementales et cela va au-delà de la loi économique et de la pure concurrence généralisée. Ce n’est que par ce biais que l’on va pouvoir donner un sens autre que purement économique à l’entreprise.

N.B : Oui, la concurrence est de plus en plus forte et les technologies de la troisième révolution industrielle disruptent énormément de situations acquises, mais je ne pense pas que cela invalide le fait de savoir ce que l’on veut faire. Si l’on veut faire une entreprise dans l’agroalimentaire, on fait une entreprise dans l’agroalimentaire, donc ce n’est pas le cap qui change, c’est la façon d’arriver au point de destination. Les managers font la même remarque que vous, en nous disant qu’ils doivent affronter des start-up chinoises qui sont capables de lever 1 milliard d’euros et qui menacent de disrupter tout leur secteur… Effectivement, il est très difficile de garder un cap. C’est difficile, mais l’objectif ne change pas.

J. de F : Le sens vient aussi quand on a performé économiquement, car la Chine ne se pose pas la question du sens et la loi Pacte n’aurait aucun sens en Chine. C’est justement parce que nous avons dépassé ce cadre, que nous avons le luxe de nous poser la question du sens. Le « en même temps » n’est pas une simultanéité de temporalité. C’est ce que l’on fait à l’échelle individuelle : on veut un job qui ait du sens mais, en même temps, on veut gagner de l’argent.

N.B : C’est ce que vous faites avec La Baule + qui a du sens et qui est aussi une réussite ! Regardez les grands chefs d’entreprise de la Silicon Valley, comme Jeff Bezos ou Marc Zuckerberg, ou Jack Ma en Chine, ce sont des gens qui font les deux. Jeff Bezos donne du sens à Amazon en expliquant qu’il veut que la planète entière puisse être livrée rapidement de produits et le moins cher possible, c’est vraiment un projet qui a du sens. Elon Musk veut coloniser Mars. Marc Zuckerberg veut connecter tous les Terriens… Ce sont des gens qui donnent du sens et qui ont des modèles économiques extrêmement performants.

Sans attendre la loi Pacte, avant les congés payés, au début du siècle dernier, lorsqu’il y avait une fête dans un village, le grand entrepreneur local donnait à ses salariés l’autorisation de sortir plus tôt et il leur permettait aussi de venir plus tard le lendemain… Cela signifie qu’il avait déjà un sens de l’environnement social et économique…

J. de F : Le management paternaliste est très péjoratif parce que, derrière, on parle du management et de l’autoritarisme des années 50. On est passé d’un management très paternaliste à un management très maternant, où l’on donne des bonbons aux salariés, avec des formations ludiques, on leur propose des cours de yoga, et je pense que les gens saturent. On revient à une juste mesure entre le papa très sévère qui dit que, comme on s’est couché tard, on peut se lever un peu plus tard le lendemain matin, parce que c’est quand même très infantilisant, mais on ne veut pas non plus du cocooning maternant comme c’est le cas aujourd’hui. Entre les deux, il faudrait quand même retrouver le sens du management, avec une autorité véritable, c’est-à-dire du charisme et du leadership, en laissant de l’autonomie aux salariés. Il faut responsabiliser les collaborateurs qui souffrent d’une déresponsabilisation énorme et d’un manque de reconnaissance. Je pense que l’on va revenir à un juste milieu.

Vous évoquez aussi le principe de précaution, qui nous a fait tant de mal depuis des décennies…

J. de F : Mais tant de bien aussi ! Si l’on parle du principe de précaution dans son fondement, au sens de l’éthique philosophique, puisque c’est le philosophe Hans Jonas qui est à l’origine du principe de précaution, c’est quelque chose de fondamental et il ne s’agit pas de revenir dessus dans sa base. En gros, il explique que l’humanité est une espèce fantastique, mais qu’elle est capable de créer des techniques susceptibles de l’anéantir, donc il faut des normes éthiques en cas de risque environnemental, sanitaire ou humanitaire. Dans ces trois cas, le principe de précaution doit absolument s’appliquer et c’est inscrit dans notre Constitution. Simplement, on a dérivé de façon très insidieuse du principe de précaution à une idéologie précautionniste, où le moindre risque est considéré comme une menace. C’est contre cette dérive que nous sommes critiques.

N.B : Je suis un peu plus sévère que Julia. Je partage complètement son raisonnement, simplement, je pense que cette dérive était obligatoire à partir du moment où l’on a inscrit le principe de précaution dans la Constitution. Je connais les très grands charmes de mon pays, je connais aussi ses petits défauts, c’est-à-dire une capacité un peu débridée à normer et à légiférer à partir de principes. Le principe de précaution revient quand même en France à protéger le passé, alors que l’on devrait plutôt protéger l’avenir. Mais on ne reviendra pas dessus, car il n’y a pas d’espace politique pour supprimer le principe de précaution. La seule chose que l’on puisse faire, c’est lutter contre cette dérive précautionniste et revenir à ce que les Grecs appelaient la prudence. La précaution porte sur les fins, alors que la prudence porte sur les moyens. La précaution vous demande de ne pas faire de ski, mais la prudence vous permet de faire du ski en fonction de vos capacités. Il faut que nous puissions arriver à aller davantage vers la prudence en nous éloignant de la précaution. C’est ce que nous faisons en participant au débat public. Le fait de vouloir empêcher tous les risques nous fait prendre de très gros risques et c’est ce que je voulais dire en disant que l’on protège le passé plutôt que l’avenir.

Vous êtes le nouveau directeur du marketing d’une multinationale et vous devez proposer à vos actionnaires une nouvelle campagne de communication. Vous avez un créatif qui a une toute petite agence et une idée géniale et, en face, un grand groupe international qui a une idée très banale : dans 99 % des cas, le directeur du marketing va choisir la grande agence car il va pouvoir sortir le parapluie si on lui dit que sa campagne n’a pas marché !

J. de F : Cela illustre le problème de la peur…

Autre exemple, vous êtes un éditeur dans un grand groupe, vous recevez un manuscrit génial d’un inconnu et un manuscrit totalement banal d’un type qui a déjà vendu 500 000 livres : vous allez prendre la star parce que, si cela ne marche pas, vous allez pouvoir ouvrir le parapluie en conseil d’administration…

J. de F : C’est exactement la même chose. Si je prends l’exemple de Proust, Gallimard pourrait s’en mordre les doigts encore… D’ailleurs, je remercie notre éditrice, Muriel Beyer, qui nous a fait une grande confiance ! On est dans l’idéologie de la peur et il est exact que la peur altère les représentations. On voit le risque comme une menace et jamais comme une opportunité. On n’ose pas jouer avec les aléas. On appelle cela l’intelligence de l’action ou l’œil de l’âme. Il faut sortir à un moment de l’intelligence purement rationnelle et procédurale, et être capable de faire un saut sur l’inconnu. C’est la même chose en matière de recrutement. Une entreprise demande un profil atypique à un chasseur de têtes mais, au final, elle recrute exactement le clone du profil du recruteur, avec la même grande école… Donc, il n’y a aucun hasard possible. Ce n’est absolument pas fructueux pour les entreprises.

N.B : Nos sociétés sont dominées par trois idéologies : l’idéologie de la peur, l’idéologie de l’égalitarisme et l’idéologie du bien-être et du bonheur. Le problème de l’entreprise, c’est qu’elle laisse la porte ouverte à ces idéologies. Or, c’est contradictoire avec l’essence de l’entreprise, car l’entreprise devrait être le lieu du risque, le lieu de la méritocratie et le lieu du travail. On se retrouve avec des entreprises en carton-pâte, comme dans un parc d’attractions…

J. de F : Sur l’égalitarisme, on présuppose que tout le monde pourrait avoir les qualités de tout le monde. Si je prends le management comme exemple, on se dit que toute personne qui réussit dans son job devient automatiquement manager au bout de quelques années et que tout le monde pourrait devenir manager. Mais c’est une énorme erreur car ce n’est pas parce que l’on est un bon technicien que l’on est un bon manager. Le leadership n’est pas la chose la mieux partagée au monde et c’est pour cette raison que les formations au leadership sont souvent vaines, parce que l’on ne peut pas faire d’un timide un orateur hors pair. C’est beaucoup plus une question d’authenticité qu’une question de technique. Maintenant, il ne s’agit pas de dire qu’il ne faut que des leaders ou des charismatiques dans une entreprise… Arrêtons de vouloir uniformiser toutes les qualités humaines.

En tant qu’électeurs, on ne prend pas de risque non plus. Pourrions-nous choisir un acteur de série B, comme Ronald Reagan, qui s’est révélé un excellent président des États-Unis ? Aurions-nous pu élire à l’Élysée un Pierre Bérégovoy, autodidacte, ou un René Monory, ancien garagiste ?

N.B : Je vous trouve un peu sévère, parce qu’élire Emmanuel Macron a dû être considéré par beaucoup de nos concitoyens comme une prise de risque, parce que c’est quelqu’un de très jeune et qui dit des choses… J’estime que les Français font parfois des choix électoraux qui sont audacieux. Nicolas Sarkozy, c’était aussi un choix audacieux… Au fond, ce dont on souffre en France, ce n’est pas du choix de nos gouvernants, parce que les présidents français ne font pas du tout déshonneur à la France. Par exemple, je n’ai jamais été d’accord avec François Hollande, mais je n’ai jamais considéré que c’était quelqu’un qui conduisait la France d’une façon indigne. En revanche, il y a une espèce de difficulté à se projeter vers l’avenir, à faire passer des réformes et à prendre des risques, et l’on paie cela au cours des mandats. Le problème, c’est le comportement du corps électoral pendant le quinquennat, parce que l’on voit bien qu’il est très difficile de faire des réformes.

Pourquoi les pouvoirs publics tombent-ils toujours dans ce piège de la multiplication des normes et des process ?

N.B : C’est toujours la question de la peur, c’est très intéressant. Quand vous parlez à un politique, il vous explique qu’il reçoit des injonctions contradictoires en permanence. C’est la grande contradiction du capitalisme, ce n’est pas le combat des classes sociales. La vraie contradiction du capitalisme, c’est le fait que les gens veulent le résultat de l’innovation, c’est-à-dire de la croissance, du pouvoir d’achat et le financement des services publics. Mais ils ne veulent pas la condition de cela, qui est la partie destruction de la destruction créatrice, donc ils ne veulent pas le changement… Donc, les politiques reçoivent cette injonction contradictoire. C’est exactement ce que l’on vit aujourd’hui. On veut du pouvoir d’achat, on veut de l’emploi, mais on veut aussi de la protection et de la sécurité. Quel est le meilleur moyen de répondre à une demande de sécurité ? C’est multiplier les normes et les réglementations. Les Français sont très demandeurs de sécurité et de protection, et nos politiques répondent avec des lois, des normes et des réglementations.

J. de F : On vient de légiférer sur la fessée, vous imaginez à quel point la législation rentre dans la vie privée… Et, au niveau entrepreneurial, les entreprises font des procédures à tout-va, car le process minimise le risque, mais il paralyse l’action aussi. Même pour réserver une salle dans une entreprise, il faut un process. Pour manger au self, il faut un process… On peut nous caricaturer, le process n’est pas un mal en soi, mais c’est toujours dans la dose que le poison devient dangereux. Quand le process devient le sommet des priorités au détriment du sens de ce qui est entrepris, on tombe dans l’absurde. Alors, vivement l’intelligence artificielle qui saura justement dévier un peu en fonction des données reçues. Tous ces process déshumanisent, parce que l’on n’a plus affaire à des esprits humains quand ils sont dans cette logique procédurale à tout prix. C’est pour cela que nous insistons sur les qualités humaines pour humaniser les relations. L’humain, c’est un poncif dans une entreprise, on explique que l’on va réinjecter de l’humain, que l’on va mettre l’humain au centre… C’est l’humain tarte à la crème mais, d’abord, il faut miser sur les qualités strictement humaines que sont la prise de risques et la confiance.

N.B : L’intelligence artificielle saura s’occuper des process. La valorisation du capital humain, c’est la valorisation de la prise d’initiative, de la créativité, de l’empathie, de la rigueur, du sens et de la capacité à avoir une vision systémique des choses. Aujourd’hui, ce n’est pas ce qui est valorisé dans une entreprise. Il faut que les entreprises arrivent à valoriser toutes ces compétences.

Une certaine époque, j’ai côtoyé des lobbyistes qui venaient voir les parlementaires à l’Assemblée nationale pour leur proposer des idées émises par des grands groupes. J’ai constaté que ces idées allaient toujours dans le sens de la bonne intention, avec des nouveaux process, et j’ai très vite compris que l’intérêt des multinationales était de faire intégrer des process dans la législation, parce qu’elles étaient prêtes à les adopter et que cela mettrait des barrières pour les indépendants qui ne pouvaient plus suivre…

N.B : Exactement. Ce sont des rentes, je suis d’accord avec vous. L’Europe a fait passer le RGPD (Règlement général sur la protection des données), je suis complètement opposé à cela, et l’argument de l’Europe a été de dire qu’il fallait protéger les droits des internautes. On a constaté que cette loi ne dérangeait absolument pas les GAFA, comme Apple ou Facebook, parce qu’elles ont des pelletées d’avocats et, d’une certaine manière, cela les protège… L’Europe fait passer un règlement qui va protéger les grandes entreprises américaines et chinoises, sans le vouloir, et diminuer la capacité des indépendants et des nouveaux entrants européens.

Le rêve d’Internet, c’était de permettre à un marchand de sel, au coin d’un marais salant, de bricoler un site Internet pour vendre son sel en ligne. Aujourd’hui, avec toutes ces histoires de RGPD, il doit faire appel à une web agency qui va facturer cela des milliers d’euros…

J. de F : Il ne faut pas que l’éthique vienne contrecarrer la logique économique et, malheureusement, on survalorise l’éthique par rapport à la performance économique. L’éthique doit accompagner l’économie, mais elle ne doit pas être prioritaire. Sinon, on bloque toutes les innovations. J’étais dans une entreprise d’intelligence artificielle au Luxembourg et ils m’ont expliqué qu’ils avaient des moyens fantastiques d’innover, mais qu’ils étaient bloqués par la réglementation. On est bombardé de morale, ce que j’appelle la « moraline ambiante ». On n’a pas besoin de cette morale. Quand on ne cause pas de mal à autrui, ce n’est pas la peine que l’on vienne nous dire comment agir et comment se comporter. C’est une déresponsabilisation des individus que de leur demander d’agir comme ceci ou comme cela.

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